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Entrevista com Benny Goldemberg, sócio de Paola Carosella

Sócio de Paola Carosella no grupo que comanda o Arturito e La Guapa, o restaurateur e consultor divide sua visão sobre negócios da gastronomia, e crava: “É muito difícil, talvez impossível, cozinhar e administrar”.

Formado em administração de empresas, com pós em marketing de luxo, além de acumular passagens por empresas tão diversas quanto um serviço de aluguel de carros vintage e o Instituto Ayrton Senna, Benny Goldemberg se orgulha de seu autodidatismo e curiosidade na tarefa de gerir. Ele é sócio de três casas em São Paulo: Mangiare Gastronomia, Arturito e La Guapa. Para o restaurateur, o sucesso de um restaurante não deve ser medido somente pelos prêmios pendurados na parede, elogios da crítica ou mesmo pela fila de espera. Isso porque, sem resultados financeiros, é impossível chamar um negócio de bem-sucedido. Para tanto, é preciso dividir para conquistar: a cozinha para os cozinheiros, a administração para os gestores. Aqui, ele expõe sua visão de negócio e joga luz sobre os segredos por trás de uma parceria entre chef e gestor.

Benny Goldenberg. Foto: divulgação

A Paola Carosella fala muito bem da sociedade com você. Os dois têm bastante experiência no empreendedorismo, e já tiveram muitos sócios. Qual é o segredo?

A sociedade com a Paola foi um divisor de águas para mim e para ela. Porque a gente “quebra” os talentos. Eu paro de me responsabilizar pela cozinha, e ela deixa de tocar o dia a dia da administração de serviços da casa. Ambos temos conhecimento para trabalhar com os dois, mas não dá. É muito difícil, talvez impossível, fazer as duas coisas: cozinhar e administrar. E, obviamente, meu talento está mais para um lado e o dela, está mais para o outro.

Nesse caso foi uma questão de tirar a sobrecarga das costas dela?

Não. Acho que tem as duas coisas. Eu tenho um modelo próprio de gerir um negócio de gastronomia. Ou seja, o jeito que eu construo as rotinas e processos, como me relaciono com colaboradores e quais são minhas prioridades de gestão.

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Como funciona esse seu modelo?

Eu gasto muito tempo desenhando os processo e garantindo que eles sejam executados. Porque processo é uma coisa chata e nós, como seres humanos, temos a tendência de encurtar caminhos. O segundo pilar é a gestão de pessoas. Esse é o principal patrimônio de qualquer empresa, pois temos de cuidar das pessoas que trabalham com a gente. A terceira coisa é a questão da priorização. O restaurante é uma empresa extremamente complexa. Portanto, é preciso saber onde trabalhar, não dá pra fazer tudo o tempo inteiro porque tem muita coisa para fazer.

Por que você acha que, apesar dos índices de crescimento, o mercado gastronômico no Brasil ainda patina?

Acho que falta visão de longo prazo. Para mim o sucesso é o sucesso financeiro. E para muita gente que abre um restaurante, muitas vezes o sucesso é ter uma comida legal, ou ser muito elogiado pelos clientes e pelos blogueiros, ou estar sempre lotado. Aí se esquece que, no final do mês, a conta precisa fechar. Por isso, é importante pensar na perenidade do negócio. Entender que um restaurante é composto de ciclos. Se você não tenta tirar o melhor dos seus funcionários o tempo todo, ter a gestão mais enxuta possível, trabalhar com seus ingredientes da melhor forma possível, na hora em que entra no ciclo de baixa, não se segura.

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